廣東制造

突圍3

本報記者　吳江

承接上個世界七八十年代國際產業大轉移，廣東制造的勃興几乎從一開始就与國際市場無可分割。從這個廣義的角度講，粵企的國際化步伐已然邁開將近三十年。而眼下正酣的國際化命題，則基本上指向經歷多年積累及加入WTO后

貼牌、創牌、海外設厂

“創業早期規模小，以OEM為主，不管是什么客戶，即使成交几台的生意也做。”志高空調董事長李興浩告訴記者，正是當初憑借不惜代价和客戶一起成長的迂回戰術，使企業獲得了海外生存的空間。如今，志高的國際化戰略已轉移到以成本和价格為优勢的自有品牌出口上。一方面花巨資將商標陸續在全球100多個國家和地區登錄注冊；同時逐個申請不同國家的准入認證，以直接敲開各國市場的大門。据了解，2004年至今，志高自有品牌和OEM出口比例已達到3：7。

先摸透“水性”再下水暢游，格力在20世紀90年代末期也選擇貼牌生產“走出去”這條捷徑，利用廣東企業制造成本低的競爭优勢，獲得松下、西門子等多家跨國公司的代工訂單。逐漸熟悉國際市場游戲規則后，格力董事長朱江洪意識到，雖然OEM方式是企業成長時期無奈中的必然，但企業最終走向世界一定要靠自主品牌。進入巴西市場三年后，站穩腳跟的格力在海外的首家工厂投產———“先有市場，后投資建厂”成為格力走出的典型模式。

2007年初，美的在海外的第一家工厂在越南建成，這距其1998年考慮在此落腳已近十年。美的集團副總裁黃曉明對記者表示，穩健出擊是規避國際化風險的必要原則，十年的過程完成了美的在越南建立初步的市場网絡和品牌影響力，今后該基地將以美的自有品牌面向整個東盟推出小家電產品。黃曉明稱，美的集團海外設厂的目標就是2010年將自主品牌出口比例提升到40%。

“借船出海”日益頻密

華為是“廣東制造”國際化征途上的一只標杆，1996年華為就開始國際化布局。僅至2004年，華為為了開拓國際市場已投入人民幣超過100億元。有分析人士告訴記者，除自有知識產權的產品优勢外，華為國際化一個重要的特征可以概括為“借船出海”。

截至目前，華為已与3Com、TI、IBM等多家公司開展多方面的研發和市場合作；与NEC、松下合資成立宇夢公司；与西門子成立了TD-SCDMA合資企業。華為總裁任正非亦直言，華為的國際化是一步一步完成的，是与一個跨國公司合作然后再与另一家跨國公司合作推動的。

實際上，借力國外合作方的模式在粵企走出去的過程中正日益頻密。今年6月，廣州醫藥集團与南非FHC集團公司簽訂合作意向書，中國涼茶首開國外設厂的先河。珠江鋼琴進軍美國，摒棄了外派高管的常規做法，而是直接聘請了銷售經驗丰富的美國人任公司總經理，三年時間，全美的銷售网絡被迅速打通。

跨國并購“好吃難啃”

談到粵企國際化，TCL集團是不可繞過的一家企業。2002年，TCL一舉拿下德國老牌的彩電生產企業施耐德；2003年至2004年的6個月內，TCL連續收購法國湯姆遜電視、碟机業務以及阿爾卡特手机業務。2004年，美國最早的兩大MP3品牌之一高威達也被TCL收入囊中。連串的跨國并購在國內一時無雙。

并購是企業迅速做大的重要途徑之一，在國際市場也是規避貿易壁壘的一大方式。不過，并購中的陷阱很多，統計顯示，跨國并購案例中有將近95%未能成功。有企業咨詢界專家昨日表示，并購的陷阱中至少有兩點對目前行進中的粵企特別重要：一是過分關注經營戰略上的匹配，而忽略了企業文化上融合的難度；其次是“征服者綜合征”，更多的是并購的狂熱會影響決策，包括談判過程中的錯誤判斷、收購后的整合。解決之道除占有足夠信息和保持冷靜外，還應有嚴格的并購流程。

（編輯：敏華）