時間：2006年5月27日

地點：中山大學小禮堂

主辦：廣東經濟出版社

　　　羊城晚報財富沙龍

　　　中山大學管理論壇

現場主持：楊黎虹　朱先春

本版撰文：本報記者　楊黎虹　實習生　許　婕　鄧燕玲　余銳填　賴運胜

　　　　　本版攝影　魏　輝　周正陽　

■主持人語：信任創造什么？

作者：楊黎虹

如果好老板遇上坏員工，老板就得發瘋；如果坏老板遇上好員工，老板就能發財。如果好老板遇上好員工，往往是發夢╴╴╴這是网上的一個段子，流傳甚廣。老板和員工是一對歡喜冤家，好像是共識。

員工是弱勢群体，一般情況下，話語權在老板一方。《致加西亞的信》、《沒有任何借口》、《向解放軍學習》、《你在為誰工作》熱銷，不少企業老板發給員工人手一冊認真學習。碰上員工离職走人，老板還可以頗有深意地送上一本《誰動了我的奶酪》。這些可以稱得上是經典的階段性暢銷書，基本上都是單向地強調員工的職場規則，默認企業投資人和管理者是居高臨下的。理由很簡單：資本的力量是強大的。誰出錢，誰話事。

恐怕也不能說全錯。誰讓咱們做員工的拿人手短吃人口軟呢！但，更有遠見的企業家們已經意識到，平等与互信是現代社會最重要的基石。當職場相見已經需要裝備三頭六臂和銅齒鐵牙時，人心向背在于是否給予欣賞、包容和愛，員工潛能能否發揮在于收到多少激勵、關怀、挑戰。情感訴求恰恰成為了團隊凝聚的催化劑，也成了企業爭心留人的軟武器。給他一點陽光，讓他燦爛。

信任意味著：可以用溝通戰胜無助感；可能用使命建立目的感。如果真能碰上這樣一個團隊，結果將是什么？快樂員工与健康企業。

上圖：“人”就是你撐著我，我扶著你。爽不爽取決于我們相互間的關系狀態。

當中國企業家們認識到誠信是可以影響GDP時，他們終于承認：信任是企業角力的軟要素

21世紀什么最稀缺？快樂！為什么我們要快樂工作很難？因為職場更像戰場；為什么老板与員工容易變成冤家對頭？因為我不敢相信別人，或者我很難感到真正地被信任。129期財富沙龍在中山大學小禮堂舉行，一場關于信任与績效的大討論，在來自珠三角的200多名企業高層管理者之間熱列展開。

言及信任，這些企業界精英們竟有不少同樣的難言之隱。因為善良輕信，有人內傷累累；因為強調信任，放松制度約束，有的企業掉進黑洞。希望建立信任文化卻又擔心商場陷阱，有的企業家進退兩難。當中國企業終于認識到誠信是可以影響GDP指數的新經濟指標時，企業家們終于承認：“信任”將成為企業角力不容忽視的軟要素。

在這場把信任變成績效的賽跑中，百年品牌“李錦記”屬下的南方李錦記健康產品集團跟在前面。這家企業去年連奪“2005亞洲最佳雇主”、“2005中國最佳雇主”“卓越雇主╴╴╴中國最适宜工作的公司”等稱號，總經理盧偉文透露：他們的秘訣就是重視員工的“爽指數”，從而達到“自動波領導”境界。員工要爽，老板首先要思利及人。

廣東經濟出版社的姚丹林副社長提出了“大雁文化”的概念。他所在的出版社新近翻譯出版了《大雁的力量》一書，專門就信任文化對企業的影響進行了深入剖析。他認為，高信任的組織像飛行的群雁，即使陣形變化方向和速度，隊員都能默契地自動調整。員工高效執行，自動自發，企業充滿活力。不過，多數企業目前還處于羊群放牧階段，如果沒有牧羊人，隨時可停下來。

要讓員工從牧場上的“羊群”變成高飛的“大雁”，在中國還有漫長的路要走。來自北京的組織變革專家、中國社科院研究員張承耀認為：中國5000多年間盛行“喳文化”，對上唯唯諾諾，對下仗勢欺人，共贏是文化的根本性變革。本地的權威人力資源管理專家、中山大學管理學院吳能全教授則建議：人与人之間的信任只有超越了血肉相親或哥們義气的階段，企業才能在共同愿景的驅使下創造可持續的信任績效。專家們還提醒：信任絕不是放任，應是有原則的有效授權。

■精彩語錄

盧偉文

李錦記健康產品集團總經理，南方李錦記有限公司總經理；擁有20多年人力資源管理經驗，曾擔任多家世界500強跨國企業人力資源高層管理者，對企業文化、組織發展和企業戰略具有丰富經驗

如果一個企業有一個非常清晰的使命，所有員工加入時就會有使命感，他會感覺有共同方向，這是感受信任的一個重要環節。信任不是盲目，來自相互的關心，是整個企業成功之道。

張承耀

中國社會科學院工業經濟研究所研究員、博導，組織變革專家，國務院特殊津貼專家，我國第一批企業管理專業博士研究生

信任就是幸福，朋友關系的本質是信任，辦企業与做人一樣，人生得一知己足矣，企業又如何不是如此，人生最大的幸福是得到知己，企業最大的幸福是有信任自己的客戶和員工，企業与人一樣，因信任而幸福，因朋友而長久。

吳能全

中山大學管理學院博士生導師、教授，中大企業管理研究所所長，權威人力資源管理專家

客戶感謝你是給你利潤，支持你是給你銷售額。我堅信中國最高層的信任首先是企業，企業為了滿足客戶的需求，一定要建立符合科學的、真善美的信任，一切創造都要滿足消費者的需求。

吳柏林

中山大學公共傳播研究所副所長、副教授

很多小事可以看出，信任建立在點點滴滴之間。

姚丹林

廣東經濟出版社副社長

信任不是授權的代言詞，信任也不僅僅是与人為善，信任是有能力、公開、可靠、公平，這四個方面就是我們創建高信任組織的四個原則。建立高信任組織，是企業持續、穩定、高效發展的必然選擇。

蘭國慶

亞洲國際大酒店人力資源總經理

企業在選擇人的時候其實是物以類聚，人以群分。

朱先春

中山大學管理論壇“經營智慧對話”主持人，中山大學企業管理研究所特聘研究員

如果不具備信任的基礎，談制度化管理是很難的。

■精彩問答

1、“自動波”如何讓員工爽起來？

盧偉文：每一個管理人員都是一個領導，他們要把每一個同事的潛力充分發揮出來，這也是我們“自動波”基礎的主要原因。從領導來說，我自己的一個哲學就是四個E，分別是給大家一個遠景、讓同事充分發揮自己的潛力、充分授權和鼓勵，就是一個“無形”的領導。

吳能全：“自動波”也需要制度前提，這兩個東西都可以有效，但是要掌握時机，初期一定要按有形的規則即制度，把員工貢獻測量出來，給予相應的報酬，合理的工資、獎金，承認員工的產出。員工才能信任企業，以信任為基礎形成一個良性循環。這樣再來講使命、遠景、經營理念，企業才可以把員工的行動調動起來。

張承耀：我認為信任是雙向的。但是在企業里面，我認為企業所有者或者高層總經理，他們是矛盾的主要方面。員工信任你，首先你要信任員工。如果企業的領導對員工不信任，員工憑什么信任你？

2、家族企業為何易出現信任危机？

吳柏林：家族企業發展到一定程度，特別在財務等問題上容易任人唯親，但是李錦記已經超越了家族企業的模式，不過也應該注意慎重選擇合作伙伴，以避免信任危机。

盧偉文：李錦記在家族里設立一個家族委員會，實行企業式管理，并通過董事局管理這個企業，所以家族委員會的管理跟整個企業管理是分開的。長遠來說，整個李錦記集團是希望所有家族成員不參与企業的經營。李錦記倡導的企業文化是生命里面有三個東西最重要，一個是健康，一個是家庭，一個是事業，其中家庭高于事業。

吳能全：我個人認為中國文化從來沒有經歷過市場經濟，只存在著血統的信任，排外現象就是中國社會信任缺乏的体現。中國五千年的歷史沒有經過市場經濟的信任，鄧小平上世紀80年代改革開放，才開始出現市場經濟的信任。是一切創造都要滿足消費者的需求的信任，就是真善美的信任，可惜中國社會的壟斷和不信任的現象仍然很嚴重，這就需要政府加強法律的制定，保護私有產權。同時企業家也要加強社會責任感。

3、信任力可以變成生產力嗎？

盧偉文：首先要有一個有理想有遠見的領導，強烈的使命感使領導人能夠正确處理好長遠利益与眼前利益的關系。第二點是有力地貫徹，這就需要建立堅強的團隊，并通過樹立共同理想建立互信。第三，一套清晰的企業文化，比如我們的“自動波”，要有完全的互動与溝通，并且將無形的企業文化盡量具体化。最后一點就是有一個落實平台：第一點是以身作則；第二點是系統，几個部門的協調一致；最后一點就是媒体，确保公司透明，公開，有暢通的溝通渠道。總而言之，就是信任不是講的，而是需要去做的。

張承耀：我感到珠三角的企業正在做科學的探索。原理都一樣，就是他們符合科學，符合人性。

4、信任的底線在哪里？

盧偉文：确保信任不代表不管，在一個高信任和“自動波”領導模式的企業里面，你必須容許錯誤，容許錯誤的同時不代表大家隨便犯錯，而是通過總結經驗，能夠确保下一次可以做得更好。

盧偉文：怎么去信任，怎么去看人，怎么建立相互的關系。我覺得人性本來是美好的，他生存的環境會影響到這個人怎么回應他身邊的事物。我們讓員工多點參与，思利及人；我們為員工著想，我們相信，當你為員工著想的時候，員工也會為你著想。

盧偉文：我想人格的培養是從小開始要做的，讓他通過暫代職位去試試看能不能做到這個職位。

吳能全：企業文化有時候會變成一個企業的累贅，保留它還是不保留呢？就要看消費者是否支持你、感謝你。消費者不喜歡你的產品、服務，那就要進行組織變革、業務變革，這個變革最后要向消費者看齊。

■現場花絮

找人找到入“會”

5月27日下午3時，門外入場簽到處來了一位來找人的女士。她透過玻璃門向會場內看去，不禁大惊，只見會場內的全体會員都站了起來，兩人一組，手對著手，好像練功似的你推我擋(其實是在体驗職場爽指數測試游戲)，難道財富沙龍不做經濟論壇改做武術，成了“食夜粥”（練功夫）的地方？

這位女士說出了朋友的名字，工作人員馬上意識到，莫非她找的人就是前天剛入會的新會員？工作人員請她先到貴賓室坐下，并保證幫她找人。女士一臉怀疑：你們又不認識我的朋友，那么大的會議室，最少也有200╴╴╴300人，你能馬上找出我要找的人？所以，當工作人員把她的朋友請到她面前時，她又被嚇了一跳，沒想到我們的工作人員這么了解會員的情況！

女士的朋友動員她留下來听听，女士一臉受騙上當的表情：不就是“食夜粥”嗎？有什么好听的？外面下著大雨，她只好硬著頭皮坐下來听講座。听著听著，居然拿出了筆記本記錄著什么，而且趁著講話間隙跑到了簽到台要求入會了。

拖鞋“闖”入會場

穿著拖鞋，花150元去听一場演講。這种事說出來也許不會有人相信，但是這事确确實實在財富沙龍現場出現了。

不知老天是否想考驗一下我們的會員。從中午12時開始，雨就下個不停，且越來越大，來參加沙龍活動的會員個個像個“落湯雞”似的。

2時30分剛過，簽到台前出現了一個“另類”的人：只見他手打著雨傘，身穿名牌T恤，褲腿高卷，腳卻著穿拖鞋。那對露出了十個腳指頭的腳丫子，辦了六年的財富沙龍的工作人員從未見過這陣勢。工作人員犯了難，雖說財富沙龍并沒有嚴格規定會員的穿著，但是拖鞋畢竟和財富主題差得太遠了。此時，這位主人公卻渾然不覺，利落地拿出會員證，三兩下就填好了簽到表，正當工作人員下定決心，阻止這位穿著拖鞋的先生進入會場時，只見他肩膀上取下背包，從包里拿出一雙皮鞋，換下了拖鞋，然后向工作人員一笑，大搖大擺地進入了會場。据了解，此人竟是某著名高校的外事處處長。

經典案例╴╴南方李錦記

創造“爽”文化

南方李錦記的企業文化是一种通過高信任創造高績效的企業文化，突出特點就是強調一個“爽”字。“爽”是一种心理感受，代表了員工的內心世界，“爽”指數的高低代表了員工對企業的認同程度，“爽”指數越高表明公司与員工之間的互信度越高。

南方李錦記認為，建立“爽”文化的最基本前提，就是企業必須有非常清晰的使命和核心价值觀，這樣所有加入企業的員工才會有一种使命感，會有一個共同方向。南方李錦記的核心价值觀是“務實誠信、思利及人、以人為本、高信高效、客企一体、追求夢想、造福社會、共享成果”。在實踐這一价值觀上，南方李錦記選擇了兩個切入點：一個是思利及人；一個是“自動波”領導模式。

思利及人就是從他人的角度出發考慮，換位思考，顧及對方的利益。主要体現在三個方面，第一個是堅持從顧客利益出發，提供高質量產品和服務；第二個堅持從經銷商利益出發，提供創業机會和事業平台；第三個堅持從員工利益出發，建立高標准的道德操守。李錦記跟商業伙伴做生意一個重要的原則就是永遠不會延遲付款，只會提前付款。李錦記始終認為只有對合作伙伴“思利及人”，才能實現“雙贏”，甚至“多贏”。

盧偉文作為總經理,對一次經歷印象深刻。“有一次開董事會，我們負責向董事會介紹員工的分紅，2005年分紅的做法，除了發13個月工資，還有基于公司利潤標准能拿到3個月或者是以上的工資，大概16個月以上，平均每個人都有，應該說相當不錯。李錦記的掌舵人李文達先生坐在后面听，我們講完以后他說了一句大家想不到的話，他說南方李錦記今年盈利情況也非常不錯，請管理層考慮一下，是不是應該多跟員工分享這些利潤？這是作為董事局主席講的話，讓我非常感動，這是對員工思利及人的非常典型的体現。”

“自動波”領導模式是南方李錦記高信任組織的一個形象概括。它源自老子在《道德經》中提到的“無形領袖”這樣一种至高境界。其基本內涵是，領導不用每天在你旁邊出現，員工雖然沒有感覺到領導經常存在，但是他确實是在領導著這個企業。達到這种至高境界的關鍵就是高信任。

“自動波”領導模式体現了四個關鍵要素，第一個是有能力；第二個是公開；第三個是可靠；第四個是公平。有六個方面的內容：教練的心態和技巧、高信任的氛圍、選對人才、充分授權、高效的團隊和共同目標。

南方李錦記是怎樣實踐“自動波”領導模式的呢？盧偉文舉了兩個例子：首先就是要找到有能力的人。在這一點上，他們實行精英制，把公司所有的員工划分為五個等級，明确每個崗位所需的工作人員素質類型，實行优胜劣汰，同時据此完善考評系統。

通過這种方式，保證找到有能力的人并且發揮出能力，這是實施”自動波”領導模式的基礎。

在進行團隊建設方面，盧偉文印象最深刻的就是所有總監、總經理一起在溫泉池里面泡几個小時，進行背景分享，包括他的喜怒哀樂、他以前是怎么樣的、他最成功的經驗是什么、他最失落的時刻是什么、他以前最失敗的是什么等等。之后，還有一個比較深刻的就是“殘酷的現實”，這實際上是一個相互反饋的机制。由李惠森董事長帶頭做，他坐在中間，他的下屬會圍著他，下屬每一個人會發言說李董你的优點是什么，你的缺點是什么，你應該怎么樣才能更好地改進。每一個團隊成員都會通過這樣的反饋，達到改進的目的。團隊建設在南方李錦記是一种非常有效的方式，可以幫助團隊建立一個很好的信任關系。

■嘉賓PK台：你相信他就胜任？

張承耀：沒有信任的組織只是員工的驛站

現在一些企業，無論是所有者、經營者還是員工在不信任情況下，員工不能自發為企業工作，而只是當做一個驛站，而企業實現百年企業的愿望也無法實現。一個企業不能沒有制度，但是不能只靠制度，條文寫得再好，也有空白的地方，企業組織的本質就是關系，關系有縱橫的屬性，有向下垂直的關系也有平等的關系，而關系的本質是信任度。

第一，縱向關系与橫向關系的對決，從企業利益來看，是出資者的指揮与員工的被指揮的關系，但是從市場來看是生產者与消費者客戶平等的關系。

第二，滿意的順序，沒有消費者滿意，沒有員工滿意，就沒有股東滿意。

第三，管理的精髓，管理的關鍵在于建立企業內部外部信任關系。

第四，信任是長期伙伴關系，從時間看有長期關系、短期關系，短期關系追求平等但不一定平等，長期關系要靠培養，每次交易看上去都是不平等的，但是換來的是長期關系的穩定。

第五，加入有決策力、實行力、凝聚力。凝聚力的根本是信任与否。

第六，信任就是幸福，企業与人一樣，因信任而幸福，因朋友而長久。企業里面的信任可能決定了企業的存亡。

吳能全：信任三重天

信任是一种狀態，其實有不同的境界，相應帶來的結果也不一樣。

第一重：原始信任：最原始的信任是家庭、血脈之間的信任。而血脈的延伸就是朋友、戰友、同事、同鄉之間的信任。在家族企業內部、家庭內部，信任可以降低代理成本，可以帶來效益，但這种叫低級信任。因為這不是很持久的，所謂的基因文化，是很脆弱的，一到關鍵時刻，儿子會殺掉老子，朋友會背后插刀。

第二重：虛假承諾：皇帝給官員，老板給員工，上級給下級一些欺騙性的愿景和承諾，案例不少，如果真相大白，信任就沒了。管理學、經濟學證明，企業內部的內訌、市場上互相欺詐變成了大量的交易成本。這就是沒信任所帶來的損害。

第三重：信念与追求。第三种信任來自于對客觀事物的真善美的追求。企業追求未來可持續的基業常青。企業家為了賺錢，員工想賺工資，大家一定要把這個產品搞好，來滿足社會的需求，誰滿足得好，誰的信任就解決得好，誰的產品質量就高。

（曉健／編制）