走過“傳奇”的經歷，帶著“神話”的光環，領悟“巔峰”的意境——笑意五載；從“神話”到“瘋狂”——國美熟了。

作為在家電業“打滾”不到一年的小記，起初我對國美這种充滿文學色彩的口號不以為然，以為只是企業宣傳的表面文章罷了。可是當我翻閱五年來國美的點點滴滴時，才明白我把事情想得簡單化了。

采訪高集群，他一開口就拋出几組數字。“銷售額從2002年的不足1億元增長到今年保守預計的63億元，店面數從2002年的1家增加到目前的84家，員工數從開始的13名擴軍為現在的2.6万名，覆蓋區域從原先的廣州擴張到如今包括佛山、江門等在內的19個城市。”

而就是這些枯燥的數字，讓記者強烈感受到的是一個民營企業在競爭激烈的廣州市場如何從無到有、從小到大、從大到強，如今貴為華南家電連鎖翹楚的。

高集群作為廣州國美的掌舵人，卻很低調。他說：“廣州國美之所以有今天，跟其背后有強勢的國美集團提供的一切支援有關，也跟王俊洲（現為國美電器常務副總裁）時代采取的規模擴張政策有關。”不過，對于下一個五年，他早已了然于胸，他說：“未來五年的主攻方向是3C。”

1、“搶占終端网絡才有話語權”

新快報：廣州國美在2002年進入廣州時還是一張白紙，到了今年總銷售額預計達63億元。短短五年，廣州國美是如何獲得這樣輝煌的業績的？

高集群：當時公司制定的方針策略最初是向規模要效益，因此之前四年多時間里我們一直按照既定策略辦事。到了今年，情況已不一樣，前四年是國美在廣東的擴張期，今年我們在前四年擴張的基礎上進行精耕細作，實際上也就是從原來農村包圍城市的策略到向奪取城市制高點策略的轉變。可以說公司在大策略上的成功，造就了廣州國美這五年來從無到有、到0到60億元銷售額的奇跡。

新快報：這個策略是如何制定的，當時的廣州家電市場環境是什么狀況？

高集群：這個策略實際上是王俊洲（現任國美電器常務副總裁）時代制定的，我們在他的基礎上做更大的發揮。當時國美入駐廣州家電市場，我們討論的是先要雞還是要蛋的問題。五年前廣州家電零售相對分散，也沒有成形的、有影響力的家電連鎖企業，很多企業都是旗鼓相當，沒有誰比誰領先，也沒有說哪個經營業態先進、优化，在那時你要脫穎而出，需要的是量，是話語權。

話語權怎么來呢？就是通過擴張來獲取的。當時公司在這點上看得很准。只有搶占終端网絡你才有話語權。當時也有不少企業也有類似的擴張想法，不過由于國美在人才、資金、管理理念、管理模式四大方面相比其他的企業有明顯优勢，加上公司領導層有這么一种眼光，決定走“向規模要效益”的路，因此才取得成功。

2、“地球人都喜歡低价”

新快報：廣州國美五年來從無到有、從弱到強，都經歷了哪些發展階段？

高集群：這五年來廣州國美的發展可分為四個階段。

2002年11月9日到2003年5月1日，這段時間是廣州國美的摸索期。那時我們剛進入廣州市場，開了兩家門店，怎么跟廣州融合，如何抓住、順應廣東消費者的消費習慣，對國美來說是一個嶄新的課題。當時很多人對國美能否成功持怀疑態度，認為國美秉持低价策略，廣東人能否接受這种經營理念還是個未知數，甚至有人抨擊國美的紅旗扛不了多久。

2003年5月1日到2005年的8月，是廣州國美的陣痛期。2003年的5月1日那天，國美天河東店開張，當時正值非典時期，照理是不适合大量人群聚集的，結果仍有很多人冒著危險前往搶購，天河東店“五一”當天就創造了銷售額700多万元的記錄。從而證明了國美的低价策略是行得通的，當時王俊洲總結出一句話：地球人都喜歡低价。

不過隨著國美自身的高速發展，市場拓展過程上遭遇的困難也越顯棘手：人才培養跟不上，資源配置跟不上，門店网絡覆蓋速度處于低水平階段；當時進入二級市場后的發展也不很順暢，因為在跨區管理方面我們經驗不足，管理明顯跟不上。上述問題都是國美未曾碰到的，需要我們去總結，可以說那兩年是經驗沉淀積累的過程。那時我們与競爭對手也處于膠著狀態，還沒分出高低。

2005年8月到2007年的1月，是廣州國美的高速擴展期。經過之前的人才儲備以及市場探索后，進入高速擴張狀態，用16個月的時間開了40個門店，從原來的廣州、佛山市場延伸到海南、江門、湛江、陽江、茂名、清遠、韶關等地，從原來的單一城市我們擴張到10座城市。后之我們与競爭對手就拉開了差距，那時才真正确立了廣州國美的老大地位。

2007年1月到現在是國美的成熟期。通過前五年的高速擴張期，今年我們從“向規模要效益”轉變為“向經營管理要效益”，從前期的粗放式經營到現在的細化式經營為主，細化公司業務流程、管理制度、財務費用体制，綜合利潤收入來源等等。今年將是廣州國美成立以來利潤最大的一年，也是銷售額增幅最大的一年，前几年的沉淀到了今年終于爆發了。

總的來說，向管理要效益，是今年公司的側重點，這個路子比“向規模要效益”更實際，但它必須要走過“向規模要效益”這路，如果沒有市場份額做支撐，你根本談不上什么向管理要效益。