蘇琦　中山大學管理學院副教授、博士

歸根結底，并購的本質是企業、醫院、學校等盈利性或非贏利性組織生存与發展的一种技術手段。對待技術，我的觀點永遠都是切莫讓技術牽著思想的鼻子走，人們應學會用好的思想和好的思想指引下的技術去實現优化環境、改變世界、創辟未來、造福后代的目的。非常遺憾，諸多發生

舉例來說，合并九年之后、被譽為“天堂里的婚姻”的德國戴姆勒-克萊斯勒公司以解体收場；新加坡淡馬錫控股集團對泰國前首相他信家族企業臣那越集團的收購触發了泰國軍事政變；盧森堡鋼鐵企業Arcelor的股東在抵制不住股票溢价的誘惑中向Mittal鋼鐵公司（英國印度裔大亨Lakshimi　Mittal掌控）的惡意收購屈服；如果《國務院關于試行國有資本經營預算的意見》無望提上議事日程，与作為國企承擔社會責任表征之一的國企向國家分紅、老百姓依法分享改革成果干系不大的類似中國移動收購香港華潤万眾電話有限公司，中石油收購哈薩克斯坦石油公司，中石化收購齊魯石化、揚子石化、中原油气、石油大明等四家前者上市子公司的行為仍會無度地繼續下去；大多數靠并購孵化的我國的“巨無霸”大學或醫院（普遍為國有）除規模令人印象深刻之余，其組織治理、管理水平、服務質量、風險抵抗能力、与利益相關者關系等等方面皆乏善可陳。

此外，IBM商業价值研究院的研究發現（即“不同領域和區域的1200家標准普爾指數企業中，僅有400家企業在營業收入和股東价值回報的兩項指標上，同時高于行業的平均水平”，見《世界大公司70％的并購失敗》，第一財經日報，2005-10-27）、外資企業并購對中國名牌產品的致命打擊（如熊貓、活力28、揚子、香雪海、孔雀、豪門、美加淨等一個個中國本土品牌在外資并購中迷失和沒落）等事實進一步揭示了理念缺公益性、主体缺乏穩定性、實踐缺乏利他性的并購活動极容易對目標或并購企業股東、目標或并購企業股東以外的的包括職工、管理層、競爭者、社區、政府、國家在內的利益相關者產生傷害的道理。

所以，人們最好把并購當做社會問題來看待，能夠為企業、醫院、學校等机构是否進入并購程序制定決策的人們尤需如此。我認為，并購的成功不僅僅体現于并購合同得到簽署、當事方降低經營成本、當事方競爭力、市場份額、營業收入或股東价值回報得到提升等短期因素上，更重要的是，它增強了并購雙方或多方确保利益相關者權益、并購雙方或多方社會責任感与經濟效益持久共存的實力。當然，成功并購的背后需要決策者有良好的組織治理思想、并購各方有良好的組織文化、并購各方周邊有良好或持續向好的社會環境。試想，一味追求超額利潤、攫取市場份額、壓制競爭對手的并購--其往往是惡意并購——對消費者、對企業、對社會、對國家有何裨益？

只可惜，針對并購，我們的社會至今還沒有形成頗為一致的思想認識，正如思想和技術的關系難以為公眾厘秩一般。人們在反思并購如何較优地為社會創造价值的時候有沒有考慮社會須為并購的展施做些什么？以學術界為例，恐怕惟有商學院對并購現象情有獨鐘，社會學、人類學、心理學等其他學科的課堂是不大關注并購的利弊根源的。然而，商學院對并購現象的研究視角能取代觀察并購現象的其他社會視角嗎？假如商學雜志上總充斥著"并購是進攻壁壘森嚴的市場的法寶"等諸如此類的幼稚說教，我想讀者便該不難回复上述疑問。

（CY/編制）