■新快報記者 姚莉萍 實習生 馮嫻王翔/攝

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主題: 如何作年度績效考核

時間: 2007年1月27日

地點： 廣州天河路533號僑鑫教育大樓附樓605階梯教室

嘉賓:

謝文韜

現任廣東南湖國際旅行社人力資源總監；曾任寶供物流企業集團人力資源行政部總監、三菱電机（廣州）壓縮机有限公司行政人事部局長；中山大學和華南理工大學EM鄄BA特邀講師。

曾赴日本靜崗三菱公司公派MBA學習，具有多年跨國公司的管理經驗，有多年的企業教練經驗及扎實的培訓實踐經驗，有較強的人力資源管理能力，熟悉外資企業的運作特點和模式，實際工作能力強。

主持:蔣江敏

主持人語

讓績效考核更加人性化

以前我們寫的年終總結現在改成做績效考核了，有的單位會列出好些張表讓員工去填，那上面事無巨細地羅列著好多欄目，說是要体現量化管理，但因為太過具体讓員工感到挺煩的；為什么有些人不喜歡寫總結，不喜歡年終被考核？并不一定全是自己表現不夠好，不想被擺上台面，可能是員工不明白做了這些考核對他有什么用處；考核年年做，做了好像等于沒做？……類似這樣的怨言我們時有所聞。能不能有更簡單、更有效率的年終考核呢？

這期沙龍的主講嘉賓謝文韜提出了要讓績效考核更加人性化的觀點，他認為其實考核的內容不一定要面面俱到，只要從公司、部門、個人三個層面上各提三個考核指標就足夠了。确實，如何讓人力資源部門的管理來得更加人性化些，是不少企業都要著重解決好的一個現實問題，管理太過剛性，就會令員工有不舒服的感覺。

從管理上說，這績效考核只是整個績效管理体系中的一個環節，如果運用得好，對企業管理能起到很好的促進作用。主講嘉賓從理論認識到實踐操作，深入淺出地為听眾做了一次精彩的沙龍演講，原來績效考核是可以做成這樣子的……

每年年底，企業的人力資源部開始給員工發考評表，考核員工過去一年的表現。但是很多員工對年終的這种考核并不當回事，通常的表現是接過考核表往抽屜一塞，人力資源屢次催促后，大多數員工也是到規定的最后期限，才赶著填表，然后交上。這种年終績效考核實際上是走過場，無實際意義。

究竟什么樣的績效管理是有效的呢？如何進行績效評估才能發揮其實際的意義呢？績效評估的作用是怎樣的呢？本期沙龍南湖國旅———西部假期人力資源總監謝文韜先生將与大家分享他的績效考核經驗，回答這些問題。

員工成長的促進器

謝文韜說，衡量干部就是看一條：你能不能維持一個既會做又想做的團隊，一般而言，績效管理無非做兩個方面的事情，“第一是評价員工的行為，第二是評价員工的結果。”但評价員工的行為并不是要把員工分為三六九等，不是為了看誰好与不好。謝文韜說：“好的績效評估系統是幫助員工成長，而不是站在對立面，找員工的茬，考倒他、搞他。”他認為，只有這樣的考核系統才能讓企業有凝聚力，用錢留人只能留住一時，用事業留人才是最重要的。

謝文韜認為，一般員工的發展都要經歷几個過程：首先，他有能力擔任崗位的工作，然后經過一段時間的鍛煉，他會做得更好，這就往上走了一步。再往上走，就是專家了。專家再經過進步，就可以傳授他的經驗，等他工作做得又好，又能對別人進行培訓的時候，他就可以成為領導者了。而績效管理的任務就是幫助員工一步一步地發展，最終成為專家。比如說你是出納，你能胜任目前的工作，而績效管理就要幫助這位出納，使他兩年后能成長為財務專家。績效管理就是一步一步告訴員工他离專家的距离，幫他向目標靠近。

一般的評估考核制度只會簡單地給員工打分，根本不能幫助員工。整天讓人力資源部的人給員工打分，只會机械地把人分成三六九等，根本沒有意義，而且還會引起員工的抵触情緒，把原本簡單的辦公室關系變得非常复雜。我們的績效考核應該給員工一個信號：我是想幫助你成長--因為每一個員工都不想在一個企業耗費兩三年時間仍然一無所成、無晉升空間，我就是想幫助你在兩三年后成長為企業的頂梁柱、專家型的人才。

建立“紅綠燈体系”避免“私生子規則”

最近网上統計說春節前后80％的HR都打算跳槽，因為在工作中得不到應有的尊重，很多企業覺得人力資源部作用不大，不夠重視。實際上人力資源部門是一個非常重要的部門，在企業中只有人力資源部才是真正促進企業管理水平提升的，其他職能部門無法承擔這個責任。所以，好的人力資源部門應能發揮其提高企業管理的潛能，也就是說人力資源要建立一套行之有效的系統，這個系統也可以稱之為“紅綠燈体系”。

謝文韜認為，在公司中其實每個員工都有能力，關鍵是他們要清楚地知道，他們是怎樣被考核的。作為一個經理，你手里掌握著一把尺子。這把尺子放在哪個方向、哪個高度，很大程度上決定了你下屬的表現有多高。所以，建立一個完善的考核和跟蹤体系對于一個經理人來說很重要。很多企業制訂的規章制度非常繁雜，但卻缺乏清晰的條理，結果卻并不能形成有效的執行力。究其原因，大多數的制度都是上級領導心血來潮讓行政部“加加班”弄出來的，執行起來自然不得法，各個部門都有自己的一套規則，就像有很多個“紅綠燈体系”一樣，互相影響執行。他認為，最好的規則体系應有一個總体的思路，崗位說明書也要“一級寫一級”，由經理來寫副經理的規則，副經理寫部門主管的規則。總之，避免出現“私生子規則”。這樣就把績效管理融入到整個企業的大系統里面，成為一套完整的“紅綠燈体系”。

同時，規則的制訂也要注意企業的側重方向。謝文韜講他看過一幅漫畫，老總站在那里，兩個副總笑嘻嘻地站在老總對面，身后四個主管也笑嘻嘻地對著老總，主管身后是一群笑嘻嘻地員工。所有的人都笑嘻嘻地對著上面，結果客戶看到的，只有員工的背面。這樣的企業，完全不是以客戶為主！每個公司都應該是強調以市場為導向、以客戶為中心，如果是這樣的工作架构，企業發展的情況可想而知。只有客戶導向的完整“紅綠燈体系”，才能有效地指揮企業良性運作。

績效考核的步驟和指標

解決了績效考核是為了什么和怎樣建立一套行之有效的体系后，還要面對績效考核的步驟問題。謝文韜認為，績效考核要分几個步驟來完成。

第一，建立有人情味的体制。所謂的体制改革，“体”，是一個硬的骨架，任何一個公司都有公司、部門、有小組，有崗位。但是光有骨架，這個系統運轉不起來。還需要血液、皮膚、神經末梢。“制”就像血液、皮膚等，与骨架有机結合后才能鮮活起來。企業的員工手冊應該充滿人情味，而不是看起來像我管你，你必須服從的規章。有了這樣的東西之后，才能能夠建立起靈活的組織架构。

第二，分清績效考核的對象。績效考核不是考人，而是考核崗位，考核這個崗位的職能有沒有完成。部門、崗位是為完成唯一的職能而設置的。比如南湖國旅的市場部，它有三個職能：產品宣傳的職能；活動策划的職能，即產品推廣；网站的職能。部門可能按照它的重要性設置經理，主管和員工等崗位。有了崗位后再按照負荷量分解到人。有了崗位，也就有了事情的任務、責任、權利和責任方式，然后再找到具有合适的知識、能力、技巧和人格的人去推進，做到人事匹配。

第三，明确相應崗位上人的任務和責任。但要注意有些是起不到作用的責任、不能衡量的責任，要考量這些能否作為績效考核的參考。

此外，謝文韜認為，績效考核只要三個指標就足以：第一，站在崗位本身———每個崗位一定有這個崗位最主要的職能。如給招聘主管的崗位任務是招聘的完成率，給他一百張單，保質保量完成98％，這叫98％的完成率。第二，站在部門的角度的指標。如員工的流失率控制在10％，為什么把离職率放在他們的考核指標里面？招聘主管應該招對人，招人要根据預算和企業的支付能力、管理風格以及企業文化，找到志同道合的人。第三，招人的投入產出比例要恰當。招聘成本、開發成本、离職成本是必須的，這些錢并不是說花得越少越好，但投入產出要恰當。如果今年花了一百万元，明年花兩百万元，沒有關系，但是創造的利潤如果翻了一倍或者更多，那說明整個人力資源部是有進步的。

精彩案例

學會站在他人角度看問題

謝文韜請一位學員上場，用手臂給大家擺一個“人”字。一位女士不假思索地高舉雙手，把右手指向左手手腕處。其他學員發出了笑聲，因為他們看到的是“入”字。女士才發現自己的手雖然在自己看來是擺了個“人”字，在別人看來，卻是個“入”字。她馬上把動作改過來，把左手指向右手的手腕處，這才使別人看到了“人”字。謝文韜說這是大部分人都會犯的錯誤，現場觀眾也都自己擺了起來，果然發現自己容易在別人面前擺的是“入”字。

點評：應多從員工角度想問題。越是有個性、越是能干、越是有經驗的人，往往越喜歡從自己的角度看問題。其實績效管理也是一樣，總是從人力資源管理人員的角度評价他們，實際上績效管理不是要批評、懲罰員工，而是要幫他們成為專家。

無意義的打分不如幫員工達到目標

海洋公園里的海豚能夠從水面躍起很高，准确地穿過鐵圈。工作人員是怎么訓練海豚的呢？剛開始時，他們先把鐵圈放在水池里，海豚游來游去，一般會避開鐵圈。等它接受了這個新東西，可能會偶爾鑽一下，這個時候，工作人員就要及時獎勵它一條魚。第一次可能沒有效果，海豚只會奇怪怎么會有魚吃。但是如此反复几次，海豚就知道有魚吃是因為鑽了鐵圈，久而久之，它就會把鑽圈和吃魚建立起條件反射關系。工作人員把圈挪左挪右，不斷強化海豚的行為，再慢慢提高圈的高度，海豚有吃魚的激勵，還會一直鑽，最后即使把鐵圈支起很高，海豚也能鑽過去。

點評：績效考核要從培養員工出發，從員工的心理出發，引導員工的行為，并不斷強化員工的好行為，弱化不好的行為，一步一步幫助員工達到目標，而不是毫無意義地打分。

下期預告時間：2月3日（本周六）晚7點主題：你的形象就是公司的廣告牌

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（金陵／編制）