在中國瑞幸咖啡如何擊敗星巴克

來源:騰訊財經 作者:陶迅 發表時間:2018-07-04 08:56

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編者注:十幾年來,“打敗星巴克”成為咖啡行業一個難以企及的目標。5月以來一家名為瑞幸咖啡的企業開始炮轟星巴克,稱其對瑞幸供應商夥伴頻繁施壓要求站隊;此後星巴克回應稱,瑞幸咖啡是在進行碰瓷式市場炒作行為。瑞幸模式能否成功,最關鍵的是什麼?騰訊財經請到了北大光華管理學院外籍教授Jeffrey Towson,看看他對中國咖啡零售業的田野調查得出了怎麼樣結論?他又如何看待星巴克的顛覆者的誕生和它的新零售試驗?

劃重點:

瑞幸低于20%的價格可以將星巴克的經驗(第三空間)擴大化,這仍是很大程度上未開發的中國市場。星巴克的價格在中國很貴,接近紐約,盡管其人均國內生産總值僅是紐約的1/6。

瑞幸咖啡關注的重點是數字化,啟動更多的自取門店、休息區和配送服務。他們似乎就在距離我們辦公區域1-2個街區的大型購物中心和步行街。

瑞幸咖啡一旦他們完善了他們的咖啡“新零售”模式,就可以向其他咖啡品牌推廣他們的服務和工具。,

騰訊財經特約稿件作者:Jeffrey Towson北京大學光華管理學院教授

我仔細地探訪了幾家瑞幸咖啡的門店。發現了一個積極的現象,瑞幸咖啡正努力在中國零售咖啡中打敗星巴克。所以在第2部分中,我的問題是:他們能做到嗎?

讓我重新表述一下:瑞幸咖啡能帶走星巴克目前20%的中國業務嗎?我的答案是肯定的。以下我將給出一些論據。

首先,談談我在中國零售咖啡的體驗。

在我去北京的幾個瑞幸咖啡的門店時,路過了許多其他品牌的咖啡門店。我路過了咖世家咖啡(Costa)、一半一半咖啡(BO)和咖啡陪你(Caffe Bene)。他們都有很好的座位區域、免費的WIFI和許多好咖啡。

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我還路過了許多茶飲亭和奶茶店,以及麥當勞的麥咖啡。

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所以,即便星巴克目前在中國並沒有主要的競爭對手,但可以確定有很多小型的公司,都是它的競爭對手。那麼,瑞幸咖啡在做的事情有什麼不同嗎?這些不同會有不一樣的結果嗎?

如果你閱讀過星巴克的財務分析報告,你會看到的短語是“高能見度和高交通區位”。獲得這些交通位置是他們戰略中的重要組成部分。是的,星巴克正在銷售一種産品(含有大量糖和咖啡因的咖啡)。但它也在銷售一種體驗,在你生活中的“第三空間”坐下來、放松以及聊天。

産品和體驗的關鍵是獲得這些“高能見度和高交通區位”。人們對零售咖啡的忠誠度並沒有那麼高。他們也許喜歡星巴克(我每天都去),但如果一家咖世家(Coata)比它近兩個街區,人們會更傾向于去咖世家。如果星巴克在商場的三樓,咖啡陪你(Bene)在一層,那麼人們傾向于去咖啡陪你。品牌是一個影響因素,但是便利、高能見度和高交通區位是更加重要的。

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而這些地址往往更昂貴,所以更大的玩家趨向于在選址上花費更小的競爭。隨著時間的推移,這種優越的位置的開銷吸引了更多的流量。更大的玩家隨著時間的推移會粉碎較小的玩家。去任何一個充分開發的市場(紐約、倫敦、香港等),你會看到由2-3個大型連鎖店而不是10-15個小型連鎖店佔有市場份額的情況。

因此,像咖世家(Costa)和咖啡陪你(Bene)這樣的小型連鎖店沒有在中國追趕上星巴克也是不足為奇的。他們往往開在商場的三層而不是底層的入口處。他們趨向于遠離步行街,而不是黃金地段。並且他們的門店往往更小。作為行業主導者的星巴克,將會隨著時間的推移持續發展。

瑞幸咖啡有何不同?

在第一篇係列文章中,我認為瑞幸咖啡的戰略似乎是:數字化+更低的價格+大量的門店。

我認為這有兩方面的原因。

首先,他們低于20%的價格可以將星巴克的經驗(第三空間)擴大化,這仍是很大程度上未開發的中國市場。

星巴克的價格在中國很貴,接近紐約,盡管其人均國內生産總值僅是紐約的1/6。他們是一種嗜好,一種負擔得起的奢侈品。這是一種很好的營銷策略。但也意味著你在等待大多數人財富增加。

以較低的價格提供類似的體驗,瑞幸咖啡可以帶來一個奢侈的,但是價格較低的産品。這種方法對于小米和蘋果公司來説確實奏效。

其次,數字化在零售咖啡中可能十分重要。

瑞幸咖啡似乎在打賭,他們可以通過數字來加強對客戶的控制,而且他們也不會在獲得最好的位置方面和星巴克保持思維一致。這是一個令人著迷的問題。在物理世界中,軟件和連通性能超越“高能見度和高交通區位”嗎?

因此,瑞幸咖啡關注的重點是數字化,啟動更多的自取門店、休息區和配送服務。他們似乎就在距離我們辦公區域1-2個街區的大型購物中心和步行街。他們似乎沒有接手星巴克的遊戲,即獲得最好的位置和開最大的門店。我認為他們在打賭,他們可以使用技術加更多門店的方式來增加便利性,獲得客戶,並且拉動客戶進入他們的區域——而不是依靠流量和高能見度的選址。

以上兩項,如果他們執行,是強有力的推動。

假設他們的方法是正確的,我認為為了加快增長,還有一些其他的事情是他們可以做的。

復制小米:成為一個很酷的公司,擁有低成本版本的奢侈品牌

蘋果手機在中國是一個奢侈品牌。對每個人來説它的價格昂貴。它還停留在與vivo、oppo、華為的智能手機大戰中。

小米的産品與蘋果類似但是價格較低,並且有很酷的市場營銷。他們把一個低成本版本的奢侈品牌快速推向更廣闊的市場。

如上所述,瑞幸咖啡同樣可以做到這些。他們可以用較低的價格提供星巴克的産品和體驗。並且能夠進入到一個更大的市場。然後這要求他們具有一個較低成本的結構。小米利用低成本的中國制造業做到了這一點。瑞幸咖啡可能不得不尋求一種方法來降低選址和營銷成本。

小米做的另一件事是在市場營銷中保持冷靜和創新。他們有限時搶購,産生了話題。然而中國消費者傾向于挑購這些很酷的新鮮事物。瑞幸咖啡看起來也在做相似的事情,同樣也産生了大量的關注,每個人都知道他們。他們快速地獲得了很多消費者。

復制阿裏巴巴:建立和經營一個咖啡“新零售”生態係統。

阿裏巴巴目前正在進行數字化和重新構建超級市場,盒馬是他們的旗艦超市。他們也在為RT-Mart做同樣的事情。

然而,阿裏巴巴最終並不會經營很多超市。他們正在開發數字工具,最後將推向很多門店,他們是一個技術公司,而不是一個運營商。

瑞幸咖啡也能做同樣的事情。一旦他們完善了他們的咖啡“新零售”模式,就可以向其他咖啡品牌推廣他們的服務和工具。這將使他們成為一個生態係統——而不是一個僅僅擁有有形網站的在線運營商。這將使他們的規模大大增加。京東基本上做了同樣的事情。他們開始時作為一個線上運營商,後來增加了市場和生態係統(約50%的成交總額)。

這可能有或者可能沒有意義。這取決于是否有足夠的關于零售咖啡的可以用數字工具改善的方面,超級市場有復雜的經營和供應鏈。再加上你在物流和配送上的配合。這將會是“新零售”咖啡不能真正超過傳統咖啡零售門店的一點。

與阿裏巴巴、京東或騰訊成為夥伴:成為其生態係統中的零售咖啡部分

中國的零售巨頭正在建設新零售業的基礎設施。他們正在迅速入駐超級市場、百貨公司、便利店和夫妻店中,競爭激烈。

假設瑞幸咖啡可能只是與其中的一家(或兩家)合作,並成為他們零售咖啡的基礎設施,這對于瑞幸咖啡來説將成為遊戲的改變者。突然間,他們將獲得大量的在線流量(類似微信),這可以驅使他們快速地增加門店數量。

那麼星巴克是否會出售20%-40%的中國業務給阿裏巴巴或是騰訊、京東呢?

上述就是我對于在中國是否利用“數字化+更低的價格+大量門店”可以打敗星巴克的回答,我的答案是肯定的。

當然,這些都不能回答我的一個核心問題:瑞幸咖啡可以利用數字工具來拉動距離1-2個街區的消費者,這樣他們就不用和昂貴、高流量、高能見度的星巴克在選址上競爭了嗎?

在本文的後續的第3篇係列文章中,我將認為,瑞幸咖啡在中國擊敗星巴克是無關緊要的事情。無論如何他們都會贏很大。


作者簡介:陶迅(Jeffrey Towson)是北大光華管理學院投資管理教授兼PE投資人、顧問。陶迅教授目前在領英擁有170萬粉絲,是領英中國擁有最多粉絲的三大商業作家之一。陶迅教授是亞馬遜暢銷書作者,著有《The One Hour China Contrarian Book》和《What Would Ben Graham Do Now?》等。

編輯:廖俊傑
數字報

在中國瑞幸咖啡如何擊敗星巴克

騰訊財經  作者:陶迅  2018-07-04

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編者注:十幾年來,“打敗星巴克”成為咖啡行業一個難以企及的目標。5月以來一家名為瑞幸咖啡的企業開始炮轟星巴克,稱其對瑞幸供應商夥伴頻繁施壓要求站隊;此後星巴克回應稱,瑞幸咖啡是在進行碰瓷式市場炒作行為。瑞幸模式能否成功,最關鍵的是什麼?騰訊財經請到了北大光華管理學院外籍教授Jeffrey Towson,看看他對中國咖啡零售業的田野調查得出了怎麼樣結論?他又如何看待星巴克的顛覆者的誕生和它的新零售試驗?

劃重點:

瑞幸低于20%的價格可以將星巴克的經驗(第三空間)擴大化,這仍是很大程度上未開發的中國市場。星巴克的價格在中國很貴,接近紐約,盡管其人均國內生産總值僅是紐約的1/6。

瑞幸咖啡關注的重點是數字化,啟動更多的自取門店、休息區和配送服務。他們似乎就在距離我們辦公區域1-2個街區的大型購物中心和步行街。

瑞幸咖啡一旦他們完善了他們的咖啡“新零售”模式,就可以向其他咖啡品牌推廣他們的服務和工具。,

騰訊財經特約稿件作者:Jeffrey Towson北京大學光華管理學院教授

我仔細地探訪了幾家瑞幸咖啡的門店。發現了一個積極的現象,瑞幸咖啡正努力在中國零售咖啡中打敗星巴克。所以在第2部分中,我的問題是:他們能做到嗎?

讓我重新表述一下:瑞幸咖啡能帶走星巴克目前20%的中國業務嗎?我的答案是肯定的。以下我將給出一些論據。

首先,談談我在中國零售咖啡的體驗。

在我去北京的幾個瑞幸咖啡的門店時,路過了許多其他品牌的咖啡門店。我路過了咖世家咖啡(Costa)、一半一半咖啡(BO)和咖啡陪你(Caffe Bene)。他們都有很好的座位區域、免費的WIFI和許多好咖啡。

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我還路過了許多茶飲亭和奶茶店,以及麥當勞的麥咖啡。

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所以,即便星巴克目前在中國並沒有主要的競爭對手,但可以確定有很多小型的公司,都是它的競爭對手。那麼,瑞幸咖啡在做的事情有什麼不同嗎?這些不同會有不一樣的結果嗎?

如果你閱讀過星巴克的財務分析報告,你會看到的短語是“高能見度和高交通區位”。獲得這些交通位置是他們戰略中的重要組成部分。是的,星巴克正在銷售一種産品(含有大量糖和咖啡因的咖啡)。但它也在銷售一種體驗,在你生活中的“第三空間”坐下來、放松以及聊天。

産品和體驗的關鍵是獲得這些“高能見度和高交通區位”。人們對零售咖啡的忠誠度並沒有那麼高。他們也許喜歡星巴克(我每天都去),但如果一家咖世家(Coata)比它近兩個街區,人們會更傾向于去咖世家。如果星巴克在商場的三樓,咖啡陪你(Bene)在一層,那麼人們傾向于去咖啡陪你。品牌是一個影響因素,但是便利、高能見度和高交通區位是更加重要的。

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而這些地址往往更昂貴,所以更大的玩家趨向于在選址上花費更小的競爭。隨著時間的推移,這種優越的位置的開銷吸引了更多的流量。更大的玩家隨著時間的推移會粉碎較小的玩家。去任何一個充分開發的市場(紐約、倫敦、香港等),你會看到由2-3個大型連鎖店而不是10-15個小型連鎖店佔有市場份額的情況。

因此,像咖世家(Costa)和咖啡陪你(Bene)這樣的小型連鎖店沒有在中國追趕上星巴克也是不足為奇的。他們往往開在商場的三層而不是底層的入口處。他們趨向于遠離步行街,而不是黃金地段。並且他們的門店往往更小。作為行業主導者的星巴克,將會隨著時間的推移持續發展。

瑞幸咖啡有何不同?

在第一篇係列文章中,我認為瑞幸咖啡的戰略似乎是:數字化+更低的價格+大量的門店。

我認為這有兩方面的原因。

首先,他們低于20%的價格可以將星巴克的經驗(第三空間)擴大化,這仍是很大程度上未開發的中國市場。

星巴克的價格在中國很貴,接近紐約,盡管其人均國內生産總值僅是紐約的1/6。他們是一種嗜好,一種負擔得起的奢侈品。這是一種很好的營銷策略。但也意味著你在等待大多數人財富增加。

以較低的價格提供類似的體驗,瑞幸咖啡可以帶來一個奢侈的,但是價格較低的産品。這種方法對于小米和蘋果公司來説確實奏效。

其次,數字化在零售咖啡中可能十分重要。

瑞幸咖啡似乎在打賭,他們可以通過數字來加強對客戶的控制,而且他們也不會在獲得最好的位置方面和星巴克保持思維一致。這是一個令人著迷的問題。在物理世界中,軟件和連通性能超越“高能見度和高交通區位”嗎?

因此,瑞幸咖啡關注的重點是數字化,啟動更多的自取門店、休息區和配送服務。他們似乎就在距離我們辦公區域1-2個街區的大型購物中心和步行街。他們似乎沒有接手星巴克的遊戲,即獲得最好的位置和開最大的門店。我認為他們在打賭,他們可以使用技術加更多門店的方式來增加便利性,獲得客戶,並且拉動客戶進入他們的區域——而不是依靠流量和高能見度的選址。

以上兩項,如果他們執行,是強有力的推動。

假設他們的方法是正確的,我認為為了加快增長,還有一些其他的事情是他們可以做的。

復制小米:成為一個很酷的公司,擁有低成本版本的奢侈品牌

蘋果手機在中國是一個奢侈品牌。對每個人來説它的價格昂貴。它還停留在與vivo、oppo、華為的智能手機大戰中。

小米的産品與蘋果類似但是價格較低,並且有很酷的市場營銷。他們把一個低成本版本的奢侈品牌快速推向更廣闊的市場。

如上所述,瑞幸咖啡同樣可以做到這些。他們可以用較低的價格提供星巴克的産品和體驗。並且能夠進入到一個更大的市場。然後這要求他們具有一個較低成本的結構。小米利用低成本的中國制造業做到了這一點。瑞幸咖啡可能不得不尋求一種方法來降低選址和營銷成本。

小米做的另一件事是在市場營銷中保持冷靜和創新。他們有限時搶購,産生了話題。然而中國消費者傾向于挑購這些很酷的新鮮事物。瑞幸咖啡看起來也在做相似的事情,同樣也産生了大量的關注,每個人都知道他們。他們快速地獲得了很多消費者。

復制阿裏巴巴:建立和經營一個咖啡“新零售”生態係統。

阿裏巴巴目前正在進行數字化和重新構建超級市場,盒馬是他們的旗艦超市。他們也在為RT-Mart做同樣的事情。

然而,阿裏巴巴最終並不會經營很多超市。他們正在開發數字工具,最後將推向很多門店,他們是一個技術公司,而不是一個運營商。

瑞幸咖啡也能做同樣的事情。一旦他們完善了他們的咖啡“新零售”模式,就可以向其他咖啡品牌推廣他們的服務和工具。這將使他們成為一個生態係統——而不是一個僅僅擁有有形網站的在線運營商。這將使他們的規模大大增加。京東基本上做了同樣的事情。他們開始時作為一個線上運營商,後來增加了市場和生態係統(約50%的成交總額)。

這可能有或者可能沒有意義。這取決于是否有足夠的關于零售咖啡的可以用數字工具改善的方面,超級市場有復雜的經營和供應鏈。再加上你在物流和配送上的配合。這將會是“新零售”咖啡不能真正超過傳統咖啡零售門店的一點。

與阿裏巴巴、京東或騰訊成為夥伴:成為其生態係統中的零售咖啡部分

中國的零售巨頭正在建設新零售業的基礎設施。他們正在迅速入駐超級市場、百貨公司、便利店和夫妻店中,競爭激烈。

假設瑞幸咖啡可能只是與其中的一家(或兩家)合作,並成為他們零售咖啡的基礎設施,這對于瑞幸咖啡來説將成為遊戲的改變者。突然間,他們將獲得大量的在線流量(類似微信),這可以驅使他們快速地增加門店數量。

那麼星巴克是否會出售20%-40%的中國業務給阿裏巴巴或是騰訊、京東呢?

上述就是我對于在中國是否利用“數字化+更低的價格+大量門店”可以打敗星巴克的回答,我的答案是肯定的。

當然,這些都不能回答我的一個核心問題:瑞幸咖啡可以利用數字工具來拉動距離1-2個街區的消費者,這樣他們就不用和昂貴、高流量、高能見度的星巴克在選址上競爭了嗎?

在本文的後續的第3篇係列文章中,我將認為,瑞幸咖啡在中國擊敗星巴克是無關緊要的事情。無論如何他們都會贏很大。


作者簡介:陶迅(Jeffrey Towson)是北大光華管理學院投資管理教授兼PE投資人、顧問。陶迅教授目前在領英擁有170萬粉絲,是領英中國擁有最多粉絲的三大商業作家之一。陶迅教授是亞馬遜暢銷書作者,著有《The One Hour China Contrarian Book》和《What Would Ben Graham Do Now?》等。

編輯:廖俊傑
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