在這里，我們不去探討媒体所發表的內容是否有失實之處，也不去探討郭老板起訴記者個人的動机。我們僅僅從危机公關的角度，來看看富士康究竟錯在哪里。危机發生后，公眾會關心兩方面的問題：一方面是利益的問題，利益是公眾關注的焦點，因此無論誰是誰非，企業應該承擔責任。即使媒体在事件中有一定責任，企業也不應首先追究其責任，否則會各執已見，加深矛盾，引起公眾的反感，不利于問題的解決。另一方面是感情問題，公眾很在意企業是否在意自已的感受，因此企業應該站在公眾的立場上表示同情和安慰，并通過新聞媒介向公眾致歉，解決深層次的心理、情感關系問題，從而贏得公眾的理解和信任。

實際上，跨國巨頭雀巢公司早已有過深刻的前車之鑒。

1973年8月，英國的《新國際主義者》發布一份報告稱，“据統計資料表明，只有2％的母親由于生理原因不能哺育和只有不到6％的母親是因為不在家而不能哺育。這些食品公司為了商業利益而片面宣傳其產品的母乳的替代作用，發展中國家由于相信了這些宣傳，每年有1000万嬰儿因非母乳喂養而帶來營養不良、疾病或死亡”。由此引發抵制雀巢產品的世界性運動，這場抵制運動以“維護母乳喂養”為主旨，反對以雀巢公司為代表的世界食品工業企業不負責任地在發展中國家大量傾銷嬰儿食品和嬰儿牛奶。

雀巢公司的決策者對采取了對抗的方式，將該文作者告上法庭。結果被告因沒有足夠的證据支撐其“雀巢公司是嬰儿殺手”的觀點而敗訴。但是令雀巢始令不及的是，雖然贏得了官司，卻失去了媒体和公眾的信任，引起了抵制運動的全面爆發。美國新聞記者米爾頓?莫斯科維茲甚至稱“抵制雀巢產品”運動是“有史以來人們向大型跨國公司發起的一場最為激烈和最動感情的戰斗”。

直到1980年末，雀巢公司才意識到具有對抗性的法律手段并不能解決所有的問題，于是重金聘請世界著名的公關專家帕根為公關顧問。帕根把工作重點放在抵制情緒最嚴重的美國，專心听取社會批評，開展游說活動，還成立了權威性的听政委員會，審查雀巢的經銷行為，并調整產品推廣方案，在廣告上加入了母乳喂養的好處等營養學常識，在華盛頓還成立了雀巢營養學協調中心，要求各地經銷商注意平衡市場推廣和營養常識普及的宣傳力度。這一系列的舉措逐步挽回了雀巢的信譽。

這場長達十年的抵抵制運動讓雀巢付出了沉重的代价，僅嬰儿乳制品一項直接損失就達4000万美元之巨。

從雀巢這個血淋淋的教訓可以看出，公眾和媒体往往在心目中已經有了一杆秤，對企業有了心理上的預期，即企業應該怎樣處理我才會感到滿意。因此企業絕對不能選擇對抗，態度至關重要。

那么在危机發生之后，富士康的正确做法是什么呢？

一、向媒体發表聲明，感謝媒体的監督，并表示將盡一切努力改善員工的福利和工作條件。

二、邀請有分量的媒体到企業參觀，將企業正面的情況告知公眾。

三、和公關公司合作，多方位多角度挖掘企業有价值的新聞點，從側面提升企業形象。如富士康解決了多少就業崗位，如何致力于改善員工生活和工作環境的，等等。

四、參加公益活動，如向災區或希望工程捐款，從而改變公眾心目中“富士康只知賺錢，沒有社會責任感”的形象。

五、由權威的、有公信力的政府或協會，或者是合作伙伴，來為公眾做解釋和說明。

這里套用《瘋狂的石頭》里的一句台詞：素質，注意你的素質。給富士康提個醒：素質，注意你的公關素質。危机公關的核心就是溝通。坦誠是化危為机的里程碑，對抗是走向死亡的墓志銘。

作者：游昌喬。著名公關專家/危机管理專家/品牌傳播專家。北京關鍵點公關公司董事長。中國品牌价值研究中心高級顧問。